Die Unternehmensnachfolge gehört zu den wichtigsten Entscheidungen im Leben eines Unternehmers. Sie entscheidet nicht nur darüber, wer künftig Verantwortung für das Unternehmen übernimmt. Auch die Zukunft der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmerfamilie und der langfristige Erhalt des Unternehmens können davon abhängen.Trotzdem wird die Nachfolge in vielen mittelständischen Unternehmen zu spät vorbereitet.Dabei braucht eine gute Nachfolgelösung Zeit. Es müssen unterschiedliche Optionen geprüft, Interessen zusammengebracht und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Übergabe geschaffen werden.Eine Unternehmensnachfolge sollte deshalb nicht erst beginnen, wenn der Unternehmer unmittelbar aus dem Unternehmen ausscheiden möchte. Sie sollte beginnen, wenn noch ausreichend Zeit für gute Entscheidungen vorhanden ist.
Mittelständische Unternehmen sind häufig eng mit ihren Eigentümern und Unternehmerfamilien verbunden. Der Inhaber kennt Kunden und Mitarbeiter persönlich, prägt die Unternehmenskultur und trifft viele Entscheidungen selbst.
Genau diese persönliche Verbindung kann eine Nachfolge besonders anspruchsvoll machen.
Mit der Übergabe verändert sich nicht nur die Eigentümerstruktur. Häufig verändert sich auch die Führung des Unternehmens, die Rollen innerhalb der Familie und die Beziehung zwischen bisherigem und künftigem Management.
Deshalb lässt sich eine Unternehmensnachfolge nicht auf einen Vertragsabschluss oder eine reine Übergabe reduzieren.
Es geht um die Frage:
Wie kann das Unternehmen erfolgreich in die nächste Phase geführt werden, ohne das zu verlieren, was es über Jahre erfolgreich gemacht hat?
Je früher Unternehmer mit der Nachfolgeplanung beginnen, desto größer ist der Handlungsspielraum.
Eine frühzeitige Planung ermöglicht es, verschiedene Lösungen miteinander zu vergleichen, das Unternehmen auf die Übergabe vorzubereiten und mögliche Konflikte rechtzeitig anzusprechen.
Besonders wichtig ist dabei, nicht nur den gewünschten Zeitpunkt der Übergabe festzulegen. Unternehmer sollten sich frühzeitig mit Fragen beschäftigen wie:
Eine Nachfolgeplanung schafft damit vor allem eines: Zeit für Entscheidungen.
Es gibt nicht die eine richtige Nachfolgelösung. Welche Variante sinnvoll ist, hängt von der Situation des Unternehmens, den Zielen des Unternehmers und den Interessen der Beteiligten ab.
Zu den typischen Möglichkeiten gehören:
Bei der familieninternen Nachfolge übernimmt beispielsweise ein Sohn oder eine Tochter die Verantwortung für das Unternehmen.
Das kann eine sehr naheliegende Lösung sein, ist aber keineswegs automatisch die beste.
Entscheidend ist, ob die nächste Generation die Verantwortung tatsächlich übernehmen möchte und fachlich wie persönlich darauf vorbereitet ist.
Ebenso wichtig ist die Frage, ob der bisherige Inhaber bereit ist, Verantwortung tatsächlich abzugeben.
Gerade hier entstehen in Familienunternehmen häufig Spannungen: Der Senior möchte sich zurückziehen, bleibt aber gleichzeitig operativ oder strategisch involviert. Die nächste Generation übernimmt Verantwortung, erhält aber nicht die notwendige Entscheidungsfreiheit.
Eine gute Nachfolge muss deshalb nicht nur organisatorisch, sondern auch zwischenmenschlich vorbereitet werden.
Wenn innerhalb der Familie kein geeigneter oder kein interessierter Nachfolger vorhanden ist, kann eine externe Lösung sinnvoll sein.
Das kann beispielsweise ein erfahrener Unternehmer oder Manager sein, der das Unternehmen übernimmt und weiterentwickelt.
Für den bisherigen Inhaber kann dabei entscheidend sein, dass die Person nicht nur wirtschaftlich zum Unternehmen passt, sondern auch dessen Kultur und langfristige Ausrichtung versteht.
Ralph Jacoby beschreibt aus seiner Erfahrung gerade bei Familienunternehmen die Übergabe an einen anderen Unternehmer als häufig interessante Alternative: Unternehmer zu Unternehmer könne eine besonders nachhaltige Lösung sein, wenn der Nachfolger das Unternehmen und seine Kultur versteht.
Auch das bestehende Management oder ein externer Manager kann eine Nachfolge übernehmen.
Beim Management-Buy-Out (MBO) übernimmt das bestehende Management das Unternehmen oder wesentliche Anteile daran.
Beim Management-Buy-In (MBI) kommt der Nachfolger dagegen von außen.
Beide Modelle können interessant sein, wenn eine langfristige Fortführung des Unternehmens gewünscht ist, gleichzeitig aber keine familieninterne Lösung infrage kommt.
Eine weitere Möglichkeit ist der Verkauf des Unternehmens an einen strategischen Käufer, einen Investor oder einen anderen Unternehmer.
Dabei spielen neben dem erzielbaren Kaufpreis besonders Faktoren wie die Zukunft des Unternehmens, die Arbeitsplätze, die Unternehmenskultur und die gewünschte Rolle des bisherigen Inhabers eine wichtige Rolle.
Die Entscheidung sollte deshalb nicht vorrangig anhand des Verkaufspreises getroffen werden.
Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge besteht aus mehreren aufeinander aufbauenden Schritten.
Am Anfang sollte nicht die Frage stehen:
„Wer übernimmt das Unternehmen?“
Sondern:
„Was soll mit dem Unternehmen und mit meiner Rolle als Unternehmer in Zukunft passieren?“
Der bisherige Inhaber sollte sich beispielsweise fragen:
Diese Fragen bilden die Grundlage für alle weiteren Entscheidungen.
Im nächsten Schritt sollten verschiedene Optionen gegenübergestellt werden.
Eine familieninterne Nachfolge kann sinnvoll sein. Vielleicht ist aber auch ein externer Unternehmer die bessere Lösung. In anderen Fällen kann ein MBO, MBI oder Verkauf die passendere Variante darstellen.
Wichtig ist, nicht zu früh eine einzige Lösung festzulegen.
Erst wenn die Ziele und Rahmenbedingungen klar sind, lässt sich beurteilen, welche Nachfolgevariante langfristig tragfähig ist.
Eine Nachfolge kann auch eine Gelegenheit sein, das Unternehmen unabhängiger vom bisherigen Inhaber zu machen.
Dazu können beispielsweise gehören:
Je stärker das Unternehmen ausschließlich von der Person des bisherigen Inhabers abhängig ist, desto schwieriger kann eine erfolgreiche Übergabe werden.
Besonders bei Familienunternehmen sollte die Nachfolge nicht hinter verschlossenen Türen geplant werden.
Unterschiedliche Erwartungen sollten frühzeitig angesprochen werden.
Wer möchte Verantwortung übernehmen?
Wer möchte vielleicht lieber außerhalb des Unternehmens tätig sein?
Welche Rolle soll der Senior nach der Übergabe spielen?
Welche Vorstellungen haben die Gesellschafter?
Ralph Jacoby betont in seinem Beitrag zu Nachfolgelösungen in Familienunternehmen genau diesen Punkt: Eine gute Nachfolge beginnt frühzeitig, mit offenem Austausch und unter Einbezug aller Familienmitglieder.
Die eigentliche Übergabe ist häufig komplexer als zunächst erwartet.
Je nach Nachfolgemodell müssen unter anderem steuerliche, rechtliche, finanzielle und operative Fragen geklärt werden.
Auch die Kommunikation zwischen den Beteiligten kann entscheidend sein.
Deshalb kann es sinnvoll sein, neben Steuer- und Rechtsexperten auch einen erfahrenen unternehmerischen Begleiter einzubeziehen, der die verschiedenen Perspektiven zusammenführt und den Prozess als Ganzes im Blick behält.
Viele Schwierigkeiten entstehen nicht erst während der eigentlichen Übergabe, sondern bereits Jahre zuvor.
Wer erst kurz vor dem geplanten Rückzug mit der Nachfolge beginnt, reduziert seinen Handlungsspielraum.
Eine frühzeitige Planung ermöglicht dagegen, unterschiedliche Optionen zu prüfen und das Unternehmen gezielt auf die Übergabe vorzubereiten.
Gerade bei Familienunternehmen können unausgesprochene Erwartungen später zu erheblichen Konflikten führen.
Deshalb sollten mögliche Nachfolger, Gesellschafter und weitere betroffene Familienmitglieder frühzeitig in den Prozess einbezogen werden.
Eine der schwierigsten Fragen lautet häufig:
Welche Rolle hat der bisherige Inhaber nach der Übergabe?
Wenn diese Frage nicht klar beantwortet wird, kann es passieren, dass der Nachfolger zwar formal Verantwortung übernimmt, der Senior aber weiterhin wesentliche Entscheidungen beeinflusst.
Eine erfolgreiche Übergabe braucht deshalb nicht nur einen Nachfolger, sondern auch einen klaren Übergang der Verantwortung.
Der finanzielle Wert des Unternehmens ist wichtig. Er sollte aber nicht das einzige Entscheidungskriterium sein.
Auch die Zukunft des Unternehmens, die Mitarbeiter, die Kunden, die Unternehmenskultur und die persönlichen Ziele des Unternehmers sollten berücksichtigt werden.
Unternehmensnachfolge ist selten ein rein theoretischer Prozess. In der Praxis treffen wirtschaftliche Interessen, persönliche Vorstellungen und familiäre Beziehungen aufeinander.
Ein Beispiel aus der Arbeit von Ralph Jacoby zeigt das sehr deutlich.
Bei einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen wollte der Inhaber seine jahrzehntelange Arbeit weiterführen, gleichzeitig aber seine bisherige Belastung reduzieren und schrittweise Verantwortung abgeben. Ein potenzieller Partner war bereits vorhanden.
Aus einem ersten persönlichen Gespräch entwickelte sich über einen Zeitraum von rund einem Jahr eine konkrete Nachfolgelösung. Neben der Analyse der beteiligten Unternehmen wurden unter anderem Experten für Steuer- und Gesellschaftsrecht eingebunden, ein Modell zur schrittweisen Anteilsübernahme entwickelt und eine Due Diligence vorbereitet.
In der entscheidenden Phase drohte die Zusammenarbeit durch ein immer komplexer werdendes Vertragswerk zu scheitern. Erst ein persönliches Gespräch zwischen den Beteiligten konnte das ursprüngliche Vertrauen wiederherstellen.
Am Ende wurde die Lösung notariell umgesetzt.
Für Ralph Jacoby bestätigt dieser Fall eine zentrale Erkenntnis:
„Die besten Entscheidungen brauchen Vertrauen in sich selbst und in das Gegenüber.“
Eine Unternehmensnachfolge betrifft häufig mehrere Ebenen gleichzeitig: Strategie, Finanzen, Gesellschaftsstruktur, Familie und persönliche Zukunft.
Gerade deshalb kann eine unabhängige Perspektive wertvoll sein.
Ein externer Begleiter kann dabei helfen,
Ralph Jacoby beschreibt die eigene Begleitung entsprechend als mehrstufigen Prozess – von der Nachfolgeplanung über das Lösungscoaching bis zur aktiven Umsetzungsbegleitung.
Dabei geht es nicht darum, dem Unternehmer die Entscheidung abzunehmen.
Die Aufgabe besteht vielmehr darin, gemeinsam eine Lösung zu entwickeln, die unternehmerisch tragfähig ist und zu den Menschen dahinter passt.
Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge im Mittelstand beginnt lange vor der eigentlichen Übergabe.
Unternehmer sollten sich frühzeitig mit ihren persönlichen Zielen, möglichen Nachfolgern und verschiedenen Übergabemodellen auseinandersetzen. Ebenso wichtig sind die Vorbereitung des Unternehmens und ein offener Austausch mit den beteiligten Familienmitgliedern und Gesellschaftern.
Ob familieninterne Nachfolge, externer Unternehmer, Management-Buy-Out, Management-Buy-In oder Verkauf: Die richtige Lösung hängt immer von der individuellen Situation ab.
Entscheidend ist deshalb nicht, möglichst schnell einen Nachfolger zu finden.
Entscheidend ist, eine Nachfolgelösung zu entwickeln, die dem Unternehmen und den beteiligten Menschen auch langfristig eine gute Perspektive gibt.
Ralph Jacoby begleitet Unternehmer und mittelständische Unternehmen bei der Planung und Umsetzung ihrer Unternehmensnachfolge von der ersten Einordnung möglicher Optionen bis zur konkreten Übergabe. Dabei verbindet er langjährige unternehmerische Erfahrung mit einem unabhängigen Blick auf die Situation und begleitet Unternehmer, Familien und Nachfolger auch bei schwierigen Entscheidungsprozessen.